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关于加强全市银行队伍建设的实施办法

时间:2020-06-02 13:32来源:www.officedoyen.com 作者:office办公达人 阅读:
【导读】:银行人才队伍作为企业的核心竞争力,是推动业务长远健康发展的重要资源和根本保障。

关于加强全市银行队伍建设的实施办法

一、指导思想

银行业务正处于转型发展与快速变革的关键时期,银行人才队伍作为企业的核心竞争力,是推动业务长远健康发展的重要资源和根本保障。现阶段要以各层面银行人才为重点,进一步加强激励和考核管理机制,大力推进银行队伍建设,切实为XX银行持续转型发展打下坚实基础。

二、总体原则

(一)坚持分层次梯队管理的原则。以培养适应代理银行业务发展的专业队伍为目标,按照人岗匹配、梯队管理的原则,逐级选拔、培养、使用人才。银行人才梯队包含三个层次:一是综合管理人才,分别为县支行分管银行业务副经理、个金部经理,市分行银行部经营管理关键骨干人员及银行营销团队负责人等;二是基层生产经营主管人才,分别为优秀的银行网点经理、银行网点后备经理、县(市、区)公司银行营销团队负责人及项目带头人等;三是一线优秀人才,分别为综合表现优秀的理财经理、综合柜员、柜员,各级银行项目团队普通成员等。

(二)坚持激励评价机制正向引导的原则。持续完善银行队伍激励机制和评价机制,建立银行队伍晋升、退出和交流机制,明晰银行从业人员职业发展通道,引导员工树立爱岗敬业和岗位成才观念;激励银行各梯队人才通过企业培养和自身努力,在实现自身职业发展的同时为企业发展做出贡献。

(三)坚持队伍建设持续优化的原则。银行队伍建设是一个长期而复杂的过程,必须确保银行队伍建设机制的制度化、持续化。要进一步加强基层银行网点的党团组织建设;要通过人才储备机制持续优化银行队伍结构,通过业绩评价机制持续激活银行队伍活力,通过交流培训机制持续提升银行队伍能力。

三、加强银行队伍建设

 (一)县支行分管银行副行长

县支行分管银行副行长负责全面分管本单位银行业务,是一支综合能力强、业务素质高,带领基层发展银行业务的重要领导力量。县支行分管银行副行长必须具备懂经营、会管理、熟业务、善学习的基本素质,市分行应以最高的标准、最严的要求打造这支队伍。原则上新任县支行分管银行副行长应具备银行或相关业务的从业经验。

县(市、区)分管银行副行长的激励、晋升、退出严格按干部管理办法执行。

1.激励和晋升

连续三个年度县(市、区)银行年度绩效考核排名在全市前三位,且连续三个年度在干部考评中评为“优秀”,在符合省公司提拔领导人员所要求的任职资格的前提下,同等条件下优先推荐提拔四级正领导人员。

2.退出机制

连续二个年度县(市、区)银行年度绩效考核得分在70以下且排名在全市后二位的,原则上调离银行分管岗位。

    (二)县支行个金部经理

县支行个金部经理负责具体落实银行业务经营和管理,负责指导基层网点做好经营发展工作,是县区银行业务发展的中坚力量。县支行个金部经理必须具有丰富的银行从业经验,具备良好的银行业务拓展和组织协调能力,熟悉银行内控管理。市分行应把这支队伍打造为重要的银行领导队伍后备力量

1.薪酬待遇

县支行个金部经理实行年薪制,加大对个金部经理的激励机制,其年度绩效奖金基数原则上应不低于所在单位银行网点经理平均水平,具体标准另文下发。

A类合同工银行部经理,任职满一年,完成当年银行收入指标的且年度考评优秀的,从次年开始,相关福利待遇参照合同A类用工的标准执行,退出该岗位薪酬福利待遇按新岗位标准执行

2.激励和晋升

连续二个年度县(市、区)银行年度绩效考核排名在全市前三位的,年度个人考评时绩效系数予以上调0.15。连续三个年度县(市、区)银行年度绩效考核排名在全市前三位的,年度个人考评时绩效系数予以上调0.2。

连续二个年度县(市、区)银行年度绩效考核排名在全市前三位,且连续二个年度在考评中评为“优秀”的,优先推荐参与省分公司人才库选拔。

连续三个年度县(市、区)银行年度绩效考核排名在全市前三位,且连续三个年度在考评中评为“优秀”并符合基本条件的,在选拔或提拔四级副领导干部时,同等条件下予以优先推荐任用。

3.退出机制

银行部经理连续二个年度县(市、区)银行绩效考核分值低于70分且排名全市后两位的,调离岗位,薪酬待遇按新岗位标准执行。

    当年度实际在岗未满6个月的,从次年度开始进行考核(下同)。

4.培养和锻炼

市分行将加快提升县支行个金部经理能力,优先推荐参加集团公司、省分公司组织的银行业务和管理能力培训,定期组织开展领导能力培训。

鼓励优秀的银行部经理跨县(市、区)多岗位锻炼交流,经市分行同意跨县(市、区)交流任职的银行部经理,参照异地任职领导人员关于异地的认定标准进行审批,给予异地交流补贴(原则上交流所在县(市、区)有安排住宿周转房的按1000元/月的标准补贴,未安排住宿周转房的按2000元/月的标准补贴)。

(三)银行网点经理

银行网点经理全面负责所在网点的银行业务拓展、内部管理及安全风控等工作,是企业银行业务发展的最关键力量和网点团队领头人。银行网点经理应具备良好的团队协调能力和优秀的业务素质,市分行应把这支队伍打造为基层网点的领导者和县(市、区)银行业务管理的主要后备力量。

1.薪酬待遇

银行网点经理实行年薪制,加大对网点经理的激励力度,绩效奖金基数依据网点余额规模确定,具体执行标准另文下发。

A类合同工银行网点经理,任职满一年,完成当年度网点银行收入指标,且个人年度考评良好及以上的,从次年开始,相关福利待遇参照合同A类用工的标准执行,连续两年未完成网点银行收入指标的,相应待遇取消。

2.激励和晋升

建立与企业年度目标一致且更加综合全面的银行网点经理考核评价机制,引导网点经理关注网点年度主要指标,兼顾季度重点业务指标;导入基层员工评价,强化风控指标考核,引导关注银行网点队伍建设及内控风险管理。

市分行统一制定全市银行网点年度绩效考核办法,其中市分行统一指标、季度重点指标、县支行自定指标分别占一定权重。银行网点经理年度绩效奖金按银行网点年度绩效考核办法考核。

当年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)在全市排名前20位的,优先推荐年度省、市级荣誉,优先安排培训激励机会。

连续二个年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)排名在全市前10位的,年度绩效奖金基数提高10%。连续二个年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)排名在全市前20位的,年度绩效奖金基数提高5%。

连续三个年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)排名在全市前10位的,年度绩效奖金基数提高15%。连续三个年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)排名在全市第11-20位的,年度绩效奖金基数提高10%。

连续三个年度银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)排名在全市前10位的,且符合基本条件的,在选拔或提拔项目带头人或县(市、区)个金部经理时优先考虑任用,同时优先推荐参与省分公司人才库选拔。对特别优秀的银行网点经理,在符合省公司提拔领导人员所要求的任职资格的前提下,同等条件下优先推荐。

3.退出机制

银行网点年度绩效考核(不含县分公司自设指标)在70分以下且全市排名后15位,县分公司应对该网点经理是否留用提出建议报市分行,无特殊原因的应予调离网点经理岗位。

连续两年银行网点年度绩效考核(县分公司指标按基本分计算)在70分以下且全市排名后15位,原则上应调离网点经理岗位,薪酬待遇按新岗位标准执行,原则上两年内不再任命网点经理岗位。

4.培养和锻炼

市分行将优先组织开展银行网点经理培训,重点提升团队管理、银行业务拓展等能力,努力提升银行网点经理管理能力和综合素质,为优秀银行网点经理职业提升提供指导,优先安排培训激励机会。

建立银行网点经理谈心谈话制度。县(市、区)银行分管领导每半年对所辖银行网点经理开展一次谈心谈话;市分行银行分管领导,每年对年度考核排名前15位和后15位的银行网点经理开展一次谈心谈话。通过谈心谈话,全面了解银行网点经理工作情况,帮助总结经验、提升能力、解决困难,指导职业规划。由市分行银行部每年不定期抽查谈心谈话记录一次。

鼓励优秀的银行网点经理跨县(市、区)多岗位锻炼交流,经市分行同意跨县(市、区)交流任职的银行网点经理,市分行同意跨县(市、区)交流任职的银行部经理,参照异地任职领导人员关于异地的认定标准进行审批,给予异地交流补贴(原则上交流所在县(市、区)有安排住宿周转房的按1000元/月的标准补贴,未安排住宿周转房的按1800元/月的标准补贴)。

5.后备队伍选拔

当前银行网点经理队伍结构不合理,业务能力参差不齐,必须尽快建立一支网点经理后备队伍,确保银行业务队伍建设不出现断层。鼓励经过银行多岗位锻炼的优秀年轻大学生充实到银行网点经理队伍,并积极采取有效措施,有组织、有计划地对网点经理后备队伍进行重点培养筛选。

制定银行网点经理后备队伍选拔办法,全市选拔经银行多岗位锻炼的优秀员工作为网点经理后备队伍,优先重点培养。

市分行增设银行网点经理后备的年终绩效奖,按照所在网点绩效考核得分进行奖励(涉及网点轮岗的,参照网点经理方式考核)。

银行网点经理后备人员选拔、激励及年度考评具体方案由市分行另文下发。

(四)客户经理(含理财、大堂、外拓经理)

   客户经理主要协助网点经理做好网点阵地营销和外拓工作,负责网点中高端客户的深度服务与管理,组织各种形式的客户活动,有针对性地向客户营销银行产品与服务。客户经理应熟悉各项银行产品和业务流程,具备良好的沟通能力和相关职业从业资格。市分行要将这支队伍作为网点经理的后备力量重点培养。

1.激励与晋升

连续二个年度评为“优秀”且当年余额业绩排名全市客户经理前三十名以内的,次年岗位绩效系数上调0.1(上调部分不纳入奖金池分配)并优先入选网点经理后备队伍选拔。

2.退出机制

连续二个年度考核为“合格”、“不合格”,或连续两年业绩排名全市后三十名的,调整为普通柜员,并严格按市分行员工年度考评办法执行。

3.培养和锻炼

市分行每年根据实际情况,制定客户经理队伍培训计划。充分利用企业内训师等专业人才,科学安排培训内容,确保理财经理掌握理财业务监管政策、规章制度,熟悉各类产品宣传销售文本、产品风险特性等专业知识,提升执行力、客户维护能力和活动组织策划水平。对年度排名前十位的理财经理优先安排培训激励机会。

加强客户经理职业规划管理,鼓励优秀的客户经理交流到县支行银行部多岗位交流锻炼,县支行银行分管领导每年度要组织对辖区内优秀客户经理(不少于辖区客户经理数量的15%)开展谈心谈话,了解其工作情况,帮助指导职业规划。由市分行银行部每年不定期抽查谈心谈话记录一次。

(五)柜员(含综合柜员)

普通柜员负责经办各项开户、销户、存款、取款、转账、挂失、查询、查询等柜面业务;综合柜员负责按规定履行综合柜员权限、监督、指导普通柜员合规办理柜面业务。柜员是银行队伍中人数最多,最基础的组成力量。市分行要重视激发柜员的企业归属感和荣誉感,从中发现优秀人才,通过加快多岗位锻炼,逐级进行培养。

1.激励与晋升

当年度评为“优秀”,余额业绩在本网点排名第一或在本县(市、区)柜员系列业绩排名前5%的,并符合基本条件的,次年岗位绩效系数上调0.1(上调部分不纳入奖金池分配)并作为晋升理财经理或大堂经理的主要依据,并实行逐年动态考核调整。

2.退出机制

连续两年年度考核为“不合格”情况,调离网点银行岗位。新入职人员第一年设定为保护期,不计入退出考核年度。

3.培养锻炼与关爱

加强银行业务、营销技能培训和职业技能提升工作,(具体指通过储汇业务员,业务营销员职业技能鉴定考试的,相关费用由企业承担的相关规定),加快将符合条件的柜员充实到客户经理队伍,提升线上线下银行营销能力。

把握银行业务电子化、智能化、轻型化趋势,优化网点营业安排,探索实行网点轮休制度;在非忙时段,缩短工作时间及台席设置,保障柜员休息时间。

落实轮岗制度,通过跨乡镇轮岗,增加历练,拓宽视野,不断挖掘员工潜力,为今后的职业规划做好铺垫。对因工作需要跨乡镇轮岗柜员,各单位根据实际需要适当给予交通补贴。加强乡镇网点职工小家建设,合理安排年度预算,保障职工小家维护投入,合理安排好异地轮岗乡镇员工吃、住问题。

建立新入职银行网点从业人员导师制,县支行要选择优秀银行从业人员作为导师,指导新入职人员尽快适应新工作环境、提升营业及销售技能。导师制具体执行办法由市分行另文下发。

县支行银行分管领导要对新入职银行从业人员(正式入职后1个月内)及辞职银行从业人员(递交辞职报告后7个工作日内)开展谈心谈话。对新入职银行从业人员,要指导其尽快适应工作岗位,并了解其从业经历及家庭情况等;对辞职银行从业人员,要了解其真实辞职原因,辞职后工作去向等,对优秀员工应予以挽留。由市分行银行部每年不定期抽查谈心谈话记录及情况。

四、执行要求

本办法自印发之日起执行,市分行此前制订的有关规定和与本办法不一致的,以本办法为准。本办法由市分行人力资源部与市个金部负责解释

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